请大家把书翻到第130页，第9章，这是一个全书的在第三版才新增的内容，第9章和第10章完全是干货，这个“货”干到什么程度呢？原书的作者，也就是艾伦·布拉奇老爷子居然投诉过怎么把这么重要的“干货”都放到书里边去了？但是这个书的版权不归他，而是归RBG公司的，RBG的全球总裁，也就是这一章引言的作者普赖斯·普利切特博士坚持要把这两章放上去，以表达对广泛RBG流程方法论的粉丝的馈赠。

 

我们从引言开始。这一章的引言说“流程是进入组织运营的窗口，通过它，我们可以观察到许多潜在的机会，以及许多实现更高绩效的途径”。大家注意，它开始第一句话就是个病句——“流程是进入组织运营的窗口”。大家要知道，我们要进入一个地方是从门进去，而不是从窗子里进去的，所以他说“窗口”，那就是我们翻进去的。其实也挺形象的，流程绝对是从窗子里翻进去的一个窗口，通过流程直接切入到屋里去了，不用走门，所以它非常敏捷，非常直达目标。

 

它前面一段就说，RBG咨询集团（Rummler—Brache Group）的方法论的一个最显著的优势，是它可以任意延展，以适应你的需求。OK，我们只看这一句。它说了两个重要的概念，第一个就是RBG流程管理最典型的特点是它有完整的方法论，第二个，这个方法论可以是延伸性非常好的。这两点我想多说一句话，其实我们大家都知道流程管理流派也不少了，在国内你可以买到大量的关于流程管理的书，那么其他流派和《流程圣经》这一派最大的区别，就在于《流程圣经》有业内第一个自完善，也是最完整的方法论，相比起其他流派来讲，它们可能没有自我完善的严谨的方法论，它们或多或少的在整个流程项目管理各阶段的某些环节或者若干环节不能自完善，不是用的自我工具，而是借鉴第三方或者是通用的管理工具，甚至于它实在没管理工具的时候会借助于一个神奇的东西，这个东西叫做“脑力风暴”。所谓的“脑力风暴”，就是此时无招胜有招，没招的时候大家发散性思维，所谓的“发散性思维”就是没有招了，大家想吧，也就是中国俗语的“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，因为诸葛亮不在，没招，那三个人就凑招吧。我个人认为，当一个方法论体系里边有很多的步骤，甚至于即便只有一个步骤说是用脑力风暴，那就不算一个严谨的方法论，因为此时此刻你没有方法。

好，我们切入正题。131页最重要的一幅图是图9.1阶段1的步骤。我们看第9章的标题“10个必选步骤——项目定义”，只不过它反着写，实际上就是说我们要去切入一个企业的流程管理咨询是有10个必选步骤的，我们就是按照这10个步骤来去实施咨询的。第9章、第10章相当于我们咨询的说明书。第9章实际上讲10个步骤的其中一部分，叫“项目定义阶段的内容”。项目定义阶段在10个步骤里面涵盖在阶段1和阶段2，其实还有一个阶段0，这里边没有讲到阶段0，为什么没有讲到？只不过是挑一些重要的，重点让大家知道，他还没有蠢到要把整个的咨询方法都写到书上去，所以它实际上是在这儿卖关子，同时也在卖方法论。

我们回到图9.1。阶段1的工作就在方框里面表述，一共有10项。它的产出是出去的箭头，叫项目目标、角色及项目边界，它的投入是什么呢？绩效改进计划和关键业务问题（CBI）和机遇。投入是从哪里来的呢？投入是从阶段0过来的。我刚才已经说了，阶段0是没有写在书上的，为什么？两点，第一点，卖关子，第二点，是因为阶段0的整个工作是要确定战略咨询，明确了以后才会开始阶段1，阶段1实际上才是做流程咨询。

然后我们在来131页的最后一大段“阶段1：“项目定义”，阶段1里边有一系列的步骤，步骤1就是复审阶段0的产出——绩效改进计划。

那么阶段0到底有多少个产出呢？有若干个产出。

●第一个叫关键业务问题（CriticalBusiness Issues），也就是战略成功至关重要的机会与挑战。由于是整个企业范围的项目实施，所以CBI往往不是针对某特定流程的，往往是针对全企业的，它往往与营业收入、利润、市场份额相关。

●阶段0的第二项产出就是我们经常在战略管理里边听到的一些东西：关键成功因素（CriticalSuccess Factors，CSF）。什么是“关键成功因素”？大家可以找MBA的教材去仔细的看一下。这里边有一个简略的解释，就是说那些在组织运营所处的外部环境中实现世界级绩效的关键变量——用于识别企业核心流程。我们找到了这些关键成功因素以后，就要去找和关键成功因素相对应的那些流程是什么，是哪几个流程。

●第三个阶段0的产出是核心流程（Core Processes，CP），实际上我个人认为当初它这么写是有点不明确的，所以在现在我的教学过程中，我把这个“核心流程”改为了“战略攸关流程”，而不是核心流程。因为核心流程在国内已经有明确的定义了，是指与企业的产品、服务相关的流程。所以这里边应该换个说法，换成“战略攸关流程”。因为它后边的解释说得很清楚。什么叫“核心流程”？就是如果获得了改进，将对关键业务问题产生重大影响的流程。所谓的“关键业务问题”是什么呢？是阻碍企业战略达成的那些问题。所以这个“核心流程”的定义更准确的说法应该是“战略攸关流程”。

●阶段0的第四项产出是流程改进管理计划。这个计划是一个中国人不大喜欢的东西，老外就特别喜欢做计划。

阶段1的第2个步骤就是“引导师的培训及引导级别的确定”。

这个“引导师”英文很明确，叫“Facilitator”，这个专有名词的中国翻译一直不统一，有叫“催化师”的，有叫“促动师”，也有叫“引导师”的，不过我觉得每一个名词都不够准确，相对来讲“催化师”准确一点，但是很多人又看不懂。“促动师”我又觉得不够份量，“引导师”可能稍微好一点，所以我们暂时就确定了叫“引导师”。我们就不讲引导师的培训了，实际上就是流程顾问的培训，这一段大家自己去看。

后面就是引导级别确定，我们来看看134页的图9.2。首先，这张图有编辑错误，请大家先拿笔修改一下，要不然没法看。这张图有三个圆角方框，从上到下，从有到左，你分别把内容改一下。第一个里边写的是“开始/结束”，这是错误的，应该写成“全引导”，中间第二个圆角方框叫“部分引导”，最下面的一个圆教方框填“无引导”。我估计是他们制图的时候排版错误，他们在制图的时候会拉一个方框进来，这在visio里面是个标准方框，方框里面就会有字是“开始/结束”，结果这个排版的先生忘了打字和修改，于是都变成了“开始/结束”，这实际上是此书的一个重大的编辑错误，我向大家道个歉。

我们看图9-2，首先，问题和流程投入过来以后，就会问问题关键、流程复杂吗？如果复杂就再问“流程是跨职能的吗”？Yes，是跨职能的流程。流程也复杂，问题也复杂，那么我们就实施全引导的咨询过程。如果问题不复杂，流程也不复杂，那再看流程是跨职能的吗？如果是跨职能的说明够复杂，所以那就开始做部分引导的咨询。如果流程也不是跨职能的，NO，那说明什么？说明这个流程很小，它是某个部门内部的流程。OK，在部门内部的流程的时候，我们就看团队有经验或接受过RBG的培训吗？如果没有，那也要做部分引导，就是请咨询。如果团队里面有有经验的人或者甚至于接受过RBG的培训，OK，你自己搞定吧，公司部门内部的人员就可以搞定，所以就走无引导的过程。

全引导是什么意思？意味着接受过培训，拿到了RBG引导师认证的这个人在项目的各个阶段扮演积极角色，参与主导所有小组会议、主导访谈、主导流程图开发、主导小组会议。它有推荐的全引导情境：

●第一，定位于解决重大业务问题的项目。那问题来了，什么叫“重大业务问题”？公司自己掂量这个程度吧，有的事可以说成是重大的，同时也可以把它说成是轻描淡写的，不重要的。

●第二个就很明确了——“包含复杂、跨职能流程的项目”。

●第三个，未掌握RBG流程改进方法论的组织启动的项目。那个意思就是说你在这三者之一就要请RBG的引导者，像我这样的人来做全引导。

要做全引导的这种咨询方式想成功，下面的因素是：

一，有一位RBG认证的引导师；

二，对引导师、项目发起人、领导团队成员和设计团队成员的角色和责任有清晰的认识与认同；

三，编制项目各个阶段的详细文本；

四，在项目的重大里程碑阶段与高管执行正式的进度复审。

这些东西看起来比较高大上，也比较难实现，这是全引导。

第二，看部分引导。适合的情境是：

项目相关的业务问题相对不突出，

业务并非过度复杂。比如说部门数量比较少，两个到三个部门。

第三，组织或设计小组成员具备RBG方法论的相关经验。

这些项目我不一一复述了，你们可以自己看一下。

无引导环节是什么呢？如果能做无引导的咨询，无引导意味着设计小组在没有RBG引导师的资质下主导自己的项目。这种方式在以下情况是可行的：

一，项目涉及的业务问题不突出；

二，需要改进的流程相对简单，例如只是单部门内的流程定；

三，组织具备接受RBG方法论具备并具备相当经验的人才。

无引导就是你们自己做，不需要第三方的RBG顾问做。

中国人对前两个步骤重视程度非常低，这说什么？不是干货，没关系，我们来看干货，也就是第3个步骤。

步骤3，要用关键流程的概要图，我们要画关键流程的概要。什么叫“流程概要”？英文叫“Profile”，也就是“轮廓”的意思。比如说我们去照相馆照相，去照登记照，就是正面像，大家一个个拍的都像犯人一样。真正的一个嫌疑犯，除了正面照照完了，还有一个全侧面的照片，这个全侧面的照片叫“Profile（轮廓）”。所以137页的第一个工具“关键流程概要”，就是一个“Process Profile”。我们来看139页的图9.3，就是一个流程的“Profile”。

它是什么意思？说白一点，如果我们用visio去画一个流程图，它不建议你开始就画这个流程图，而是要把这个流程的子流程大框框定下来。在visio这个软件里头怎么框定流程的子流程呢？我建议大家不要去框定流程的子流程，而是把流程的几个阶段框给框出来。在阶段框里边再展开，所以阶段框相当于子流程的框架。也就是说，我们画流程图开始的第一步骤就是要确定流程阶段，这就是勾勒流程的轮廓，叫“Profile”。

那么一个流程的轮廓说明了几个方面的问题。第一，这个流程的全投入有哪些？一共有哪些投入？这些投入里边哪些只是投入，哪些是流程启动出发器？我们以前听到过一个概念叫“流程发起人”，我们这里头没有这个概念，就是没有什么“流程发起人”，流程不是人发起的，是被触发的，这个触发点可能是某一个人启动了一个议案，也可能是某一个流程有了一个产出生成，所以我们这个体系里边叫“触发器”，但是“触发器”仍然可以看成是流程的一个投入。

刚才我们说了，流程的概要图需要有流程的几个阶段，大步骤，或者叫子流程，还要有足够、充分的完整投入，然后要有它全部产出。把这几项定了以后，一个流程的轮廓才能确定。但是（But）一个流程的投入很可能是由其他流程的产出所衔接的，也就是说它来自于其他流程的产出，所以流程和流程之间是有关联关系的。这个关联关系在哪里描述呢？在表9-1来描述。真正的严谨流程轮廓或者流程概要内容有哪些呢？我们看回138页。流程概要一共有多少个问题？11个。你要回答这11个问题，那么流程轮廓才被你描述出来了。

步骤4，你描述了流程轮廓以后要确定现实的这个流程有什么关键问题。所以，这个“流程关键问题”叫“Critical Process Issues，CPI”。流程关键问题有多种方法记录，我在做咨询的时候是直接把流程图画出来了以后，让大家去向流程图提意见，形成流程关键问题。

 

还有一种方法是本书的141页所说的要去访谈。在中国做流程咨询，我不建议访谈，我建议是公开吵群架，让大家济济一堂，互相吵架，而不要单独单个的去访谈。为什么不用访谈？我告诉你，以我的经验，访谈毫无意义。你访谈，我们的顾问要分下去，向流程涉及到的相关人员去问问题，每一个人都是个别的单对单的问题，他一定会有一个假设，就是这个流程设计得有问题，不是我的问题，都是别人的问题，和我没关系，我很无辜，我是想处理，可是我就使不上劲。每一个人都会这么说，那你访谈完一圈以后，花了大量的时间分头访谈，你能拼出一个客观的整图出来吗？你根本就拼不出来，说明其实这个访谈时间白白浪费了。因为流程是互相配合的活动，所以你应该把他们召集起来，就一个具体的流程互相共同的去探讨、吵架、冲突，最后才搞得清楚到底有什么问题，这样你就可以比较客观的看到流程的真实问题，而不是你访谈获得的他那个岗位没问题，都是别人的问题。我到企业里面去做咨询的时候，首先帮你省掉了1/3的调研费用。直接切入到第二阶段，项目正式启动阶段，在项目过程中通过吵群架的方式，给你把访谈的问题一次获得解决，这一点也是我们这套体系的咨询工作和其他咨询很大不同的地方。一般来说，咨询分两个重大的阶段，第一阶段就是调研，调研完毕出具一份调研报告，根据它再开始执行。NO，我们直接开始咨询，没有调研过程，因为我们认为调研过程是调研不到流程的真实问题的。

 

由于第9章很长，有36页，大家也觉得9章、10章是干货，我也不想把进度拉得太快，所以我们今天就分享到步骤4，步骤5下一次分享。接下来看大家有什么问题，我来回答。

互动环节

Larry:阶段0的工作，对于有效的项目定义是一个前提，如果阶段0准备度不足，怎么处理？比如发展中的企业对于，这些部分是不太重视，或者能力不足。

王翔：阶段0的工作对于有效的项目定义是一个前提，如果阶段0准备度不足怎么处理？我告诉大家，阶段0准备度不足，后续的阶段很可能出现重大问题，因为阶段0定义了战略，而且确定了战略的关键成功因素以及阻碍战略达成的关键业务问题，如果这个都不清楚，后面就是瞎折腾，就会把流程找错，而且在错误流程的错误问题卯足了劲去开干，美国人认为这就是瞎掰。不过我们可以看一下，很多的流程改进说让基层员工发现流程的问题，来改进它。这种方法没有战略的改进，美国人认为这是浪费工夫。如果我们不走阶段0可不可以呢？没问题，请翻到119页图8.1，参照第8章案例的Larry的工作方法来做也是OK的，只不过全局观要缺失一些，但是一样是可以做流程改进咨询的。